Interview met nieuwe directeur

​Tekst: Tristan van Oorschot

Link naar het interview Terwijl de arbeidsmarkt nog zwaar leed onder de economische crisis moest Kenrick van Hoek in 2012 een baan vinden. Nu is Van Hoek op 26-jarige leeftijd directeur van kunststofmaatwerkbedrijf Batelaan in Warmond, waar hij nota bene als stagiair een paar jaar geleden binnenkwam. Het geheim van zijn razendsnelle ontwikkeling? ‘De trend is niet altijd juist’.Al meer dan vijftig jaar produceert Batelaan maatwerkproducten van kunststof. Een solide familiebedrijf, waar Annelies Batelaan tot dit jaar de scepter zwaaide. Toch was Batelaan toe aan een frisse wind. De nieuwe directeur is verreweg de jongste van de 15 vaste medewerkers van Batelaan BV. Trots laat Van Hoek de indrukwekkende machine zien die een kunststofplaat door middel van hitte binnen enkele seconden vervormt naar de vraag van de consument. Het bedrijf straalt rust, tevredenheid en bovenal groei uit.Zat het leiderschap al van kinds af aan in je?
“Ik ben opgegroeid in een dorpje nabij Tilburg met twee veel oudere broers. Dat kun je terug zien in mijn karakter, een tikkeltje bijdehand, haha. Ik ben Marketing en Business Management gaan studeren aan de Hogeschool van Breda. Hoewel ik zeker niet de beste student was wilde ik me wel laten zien. Ik keek op tegen mijn broers die mij nauw in de gaten hielden. Op school deed ik nooit veel, maar daarnaast was ik druk met van alles en nog wat, zoals artikelen schrijven en vrijwilligerswerk. Ik ben afgestudeerd en stage gaan lopen bij Batelaan, enkel om geografische redenen. In die tijd kreeg ik al het idee dat de online marketingkant van het bedrijf een stuk beter kon.Dus je stage ging over in een betaalde marketingfunctie?
Nee, ik heb eerst een jaar voor een Indiaas bedrijf in Antwerpen gewerkt, daar reisde ik heel de wereld over om kunststofafval in te kopen. Ik ben daarna door Batelaan teruggevraagd als salesmanager. In de eerste maanden ging ik nog langs potentiële klanten om ons product te verkopen. Ik boekte weinig tot geen succes, dus besloot ik in de boeken over online marketing te duiken. Ik paste de kennis toe van zoekmachine-optimalisatie, waardoor de website groeide van 300 naar 3000 bezoekers per maand. Vanaf dat moment ging alles heel snel en hoefde ik niet meer koude acquisitie te doen”Na drie jaar werkervaring werd je op 26-jarige leeftijd directeur…
“Annelies Batelaan wilde een opvolger kiezen omdat er behoefte was aan een frisse wind. Zij heeft 27 jaar alles gegeven voor het bedrijf en voelde dat het tijd was voor nieuwe energie, in samenspraak zijn we dit proces gestart. Ik vormde met Chris Chrispijn, de huidige manager operations, een goede combinatie. Chris is goed in het sparren en faciliteren, terwijl ik een knopendoorhakker ben. Hoewel Chris ook aanspraak heeft gemaakt op de directeursfunctie, hebben we nog steeds een heel goede band, sterker nog: er is een vriendschap ontstaan. Als werknemer was ik altijd een beetje de ‘clown’ van de groep. Ik pakte  bijvoorbeeld wel eens mijn golfclub erbij en sloeg dan een stressbal door de fabriek. Als directeur wil je serieus genomen worden, maar toch ben ik nog steeds de clown. Je moet je niet anders voordoen dan je bent. Mensen weten wel dat ze ook een serieus gesprek kunnen voeren met mij als het nodig is. Die balans is belangrijk.”

Hoe heb je het bedrijf weer aan het groeien gekregen?
“We hadden grote moeite met de economische crisis, omdat het bedrijf vasthield aan de traditionele marketingkanalen en producten. De tijd veranderde, maar wij veranderden niet mee. Tegenwoordig is produceren onder het mom van ‘high mix, low volume’ een vereiste. We stemmen onze producten nu af op de specifieke vraag van de klant. Structuur en moderne systemen zorgen ervoor dat we aan deze vraag kunnen voldoen; Annelies is altijd heel vooruitstrevend geweest op organisatorisch  gebied. We hebben een minimaal aantal werknemers, maar een maximale output. Het aantal werknemers is gelijk gebleven, de omzet is met meer dan een ton gegroeid. Dankzij de online vindbaarheid, maar ook durven we nu ‘nee’ tegen klanten te zeggen. Als klanten beter bij een ander bedrijf geholpen kunnen worden, bedanken we ze vriendelijk. Dit is van belang om de tevredenheid van de klant te waarborgen.”

Wat zijn je doelen voor met Batelaan?
“Dat elke thermovorm in Nederland bij Batelaan wordt gemaakt. Dit is natuurlijk een droom, maar daar kun je naar toe werken. Er moeten dan wel interne veranderingen plaatsvinden. Binnen onze branche liggen veel mogelijkheden in vernieuwende technieken en materialen, zoals biobased verpakkingen. Willen we hierin meegaan dan vergt dat een grote investering. We zullen ballen moeten tonen. De focus moet eens te meer liggen op online marketing, omdat de kunststofbranche nog achter loopt op dit gebied. Ook zal een deel van het maatwerk dat we nu arbeidsintensief leveren in toekomst vervangen moeten worden door machinemaatwerk. Concurreren met landen zoals China wordt anders onmogelijk. Ik vind dat werkgevers een verantwoordelijkheid hebben de werknemers op een meer geautomatiseerde tijd voor te bereiden. Ik laat technische mensen al meedoen bij verkoopgesprekken. Maatschappelijk ondernemen is veel meer dan alleen duurzaamheid.”

Wat kenmerkt jou als directeur?
“Je verwacht dat een nieuwe directeur allerlei nieuwe regels bedenkt om zijn gezag te kunnen uitoefenen. Ik heb juist heel bewust van de 50 regels die er waren, er 40 geschrapt. De tien regels die over zijn gebleven worden wel gehandhaafd. Het gaat erom dat je niet altijd de trend moet volgen. Die is simpelweg niet altijd juist. Er zijn honderden boeken volgeschreven met trucjes over goed leiderschap. Onzin, als je het mij vraagt. Leiderschap leer je op de werkvloer, niet door tien trucs die je moet leren om serieus genomen te worden tijdens een vergadering. Ik heb bij mezelf gedacht, wat verwachtte ik van mijn baas als werknemer? Dit heb ik op een A4’tje samengevat en opgehangen door heel het bedrijf. Dit zijn mijn beloftes aan mijn werknemers waar ik mij aan houd. Leiding geven is logisch, maar het moet vanuit je hart komen.”

Wat is een belangrijke regel die gehandhaafd wordt?
“Niemand is gelijk. Toen ik werkte voor het Indiase kunststofbedrijf begaf ik me in een totaal andere wereld. Ik werd op een dag naar Lyon gestuurd om daar inkopen te doen. Ik kwam na tien uur rijden aan om te horen dat ik toch naar Berlijn moest. Het was een lood en loodzware werksfeer en niemand was gelijk, maar ik vond het fantastisch. Er is een trend ontstaan dat iedereen gelijk moet zijn binnen een bedrijf om iedereen tevreden te houden. Ik vind dat onzin. Bij het Indiase bedrijf was bijvoorbeeld de bonusstructuur ongelooflijk ongelijk. Hoe meer je toevoegde aan het bedrijf des te hoger de beloning. Ik vond het heerlijk dat ik bevestiging kreeg voor het werk dat ik deed. Je moet jezelf de vraag stellen of een gelijke bonus tot meer of minder ontevredenheid leidt dan een ongelijke bonus.”

Hoe krijg je begrip voor zo’n regel?
“Er mag soms een top down beslissing genomen worden. Met bottom-up beslissingen nemen kan je nooit aan alle meningen voldoen. Je gaat er tussenin zitten met als gevolg dat niemand echt tevreden is. Als het succes toeneemt, neemt de acceptatiegraad ook toe. Zo heb ik wel eens gevraagd aan het einde van de dag: wie wil er niet overwerken? Dan blijven er veel meer mensen dan als je het andersom vraagt. Ik vind dat een klein beetje groepsdruk wel gebruikt mag worden om een verandering teweeg te brengen. Je moet wel het lijntje naar boven openhouden, anders is er geen sprake van management.”